"Nichts senkt sich so tief in das Gemüt des Menschen als das Beispiel."
John Locke (1662-1704)


Diese Sammlung aus den veröffentlichbaren Teilen meiner Problemlösungsarbeit ist als Inspirationsquelle gedacht. Sie soll zeigen, welche Themen mit etablierten Lösungsansätzen angegangen werden können.

Schnellere Auftragebearbeitung für interne IT-Dienstleistungen

Rumänien, 2015

Problem:

Ein multinationaler Einzelhändler hat seine IT-Organisation in Osteuropa angesiedelt. Änderungsaufträge kommen aus allen organisatorischen Einheiten und europäischen Ländern. Mehr als 50% dieser Aufträge beanspruchen Bearbeitungszeiten von über 60 Tagen, was deutlich über dem Industriestandard liegt. Die Glaubwürdigkeit der und Arbeitsmoral in der IT-Organisation leiden.

Herangehensweise:

Eine genaue Erfassung der Abläufe, Datenherhebung und vor Regressionsanalysen zeigen, dass vor allem die IT-Entwicklungszeiten die beobachtete Prozessvariation erklären. Die Einführung agiler Entwicklungsmethoden und die Umwidmung vorhandener Ressourcen erlauben, die Rate der in über 60 Tagen abgeschlossenen Aufträge auf weniger als 15% zu reduzieren.
Ein transparentes Arbeitsflusssystem versorgt Auftraggeber zudem mit dem Stand des Fortschritts und dem allgemeinen Arbeitsaufkommen. Diese Transparenz sorgt für erhöhte Zufriedenheit. Teammoral innerhalb von IT und Produktivität in der gesamten Organisation steigen messbar an.

Reduktion der durchschnittlichen Gesprächsdauer in einem Callcenter

Großbritannien, 2015

Problem:

Im Rahmen eines Kostenproduktionsprogramms wird jeder Stein umgedreht.
Die Kosten eines großen Callcenter stehen im Fokus. Anstatt auszulagern soll die Gesprächsdauer reduziert werden - ohne jedoch die Kundenzufriedenheit oder den Umsatz pro Anruf zu beeinträchtigen.

Vorgehen:

Der Callcenter wird gesteuert über eine Analysesoftware, die auf Tages- und Mitarbeiterbasis viele Kennzahlen bereit stellt: Durchschnittliche Gesprächsdauer, Umsatz je Anruf, Zeit zwischen Anrufen - und so weiter. Wir bauen zunächst das Interface so um, dass Daten von Einzelanrufen abgegriffen werden können. Dies generiert pro Tag zehntausende von Datensätzen, die in Folge verwendet werden. Zudem werden die Daten in einer täglich veröffentlichten Graphik aufbereitet: "seht her, das Problem besteht noch immer".
In der Messphase (MEASURE) verknüpfen wir die Dauer dieser Anrufe mit vielen Attributen. Dafür werden zum Teil auch andere Datenbanken herangezogen. So entsteht eine Datenbank für einzelne Anrufe, die mit analytischen Methoden auf Ursache-Wirkungszusammenhänge geprüft werden können. In "ethnographischen" Untersuchungen arbeitet das Projektteam zahlreiche nicht in Zahlen erfassbare Besonderheiten des Callcenters heraus: wie Arbeitsflächen typischerweise aussehen, welche Programme von den Mitarbeitern wie verwendet werden, Lärmpegel - und so weiter. Aus etwa zufällig gewählten Mitschnitten von Anrufen erarbeitet das Team zudem typische Anrufe sowie deren Abläufe heraus.
In der Analysephase stellt sich heraus, dass einige wenige Faktoren ausschlaggebend sind für eine hohe durchschnittliche Gesprächsdauer, wie zum Beispiel der Art des Anrufs und der sich daraus ergebende Ablauf des Gesprächs. Zudem führen einige Mitarbeiter wenige jedoch außergewöhnlich lange Gespräche, was einen erheblichen Einfluss auf die durchschnittliche Gesprächdauer hat.Die Potenziale lassen sich in einer "Brücke" von der aktuellen hin zu einer "bestmöglichen" Durchschnittsdauer darstellen.

Innovation im online-Marketing

Großbritannien, 2014

Problem:

Ein Einzelhändler stößt im online-Verkauf an eine Sättigungsgrenze und möchte die durchstoßen.

Vorgehen:

Das Kernteam aus verschiedenen Landesorganisationen kommt nach intensiver Vorbereitung zu einem zweitätigen Workshop zusammen. Inspiriert von Methoden des Design Thinking und der D4-Methode von BMGI folgend entwerfen wir realistische "Personae". Teams "denken und fühlen" sich in jeweils eine "Persona" ein. Im Rahmen des Workshops nutzen die Teilnehmer dann den eigenen Webshop sowie die Webshops ausgewählter Mitbewerber, um als diese "Persona" einen gewissen Warenkorb einzukaufen (die Käufe werden tatsächlich getätigt).
Semiquantiative Analysen von "Jobs to be Done" und "Outcome Expectations" sowie die für diese jeweilige "Persona" entwickelte Empathie erlauben ungeahnte Potenziale zu identifizieren.
In der Folge werden diese Potenziale in Innovationsprojekte übersetzt und dann implementiert.
Laut Aussage des Unternehmens hat sich so ein "Quantensprung" in Verkaufszahlen realisieren lassen.

Innovation im Fensterbau

USA, 2013

Problem:

Eine Private Equity hat ein Bauunternehmen erworben. Die Angebotspalette soll deutlich überholt werden.

Vorgehen:

Gemeinsam mit dem Managementteam werden die wesentlichen Potenziale herausgearbeitet. Aus den vielen Möglichkeiten wird eine ausgewählt und als "Rapid Innovation Cycle" aufgesetzt. Ein Team von Experten aus dem Unternehmen wird zusammengestellt. Eine kurze Schulung macht diese mit den Methoden der Innovation vertraut.
Das Projekt fokussiert sich auf einen Aspekt des Fensterbaus, der für Unterauftragnehmer einen erheblichen Engpass darstellt. Nach dem erfolgreichen Test eines Prototypen werden Massenfertigung, Vermarktung und Vertrieb vom Unternehmen selbst übernommen.

Innovation im Flachdachbau

USA, 2013

Problem:

Eine Private Equity hat ein Bauunternehmen erworben. Die Angebotspalette soll deutlich überholt werden.

Vorgehen:

Gemeinsam mit dem Managementteam werden die wesentlichen Potenziale herausgearbeitet. Aus den vielen Möglichkeiten wird eine ausgewählt und als "Rapid Innovation Cycle" aufgesetzt. Ein Team von Experten aus dem Unternehmen wird zusammengestellt. Eine kurze Schulung macht diese mit den Methoden der Innovation vertraut.
Das Projekt fokussiert sich schließlich auf Flachdächer. Beim Verlegen der Versiegelung treten immer wieder Probleme auf, die großen Aufwand bei der Verarbeitung und hohe Sach- und Fachkenntnis der Arbeiter voraussetzen. Das Projektteam erarbeitet eine Handvoll Prototypen, die in der Folge vom Unternehmen selbst getestet werden. Massenfertigung, Vermarktung und Vertrieb liegen ebenfalls in der Verantwortung des Unternehmens.

Innovation in der Starkstromelektronik

USA, 2013

Problem:

Eine Private Equity hat einen Spezialanbieter für Starkstromelektronik erworben. Die Angebotspalette soll deutlich überholt werden.

Vorgehen:

Gemeinsam mit dem Managementteam werden die wesentlichen Potenziale herausgearbeitet. Aus den vielen Möglichkeiten wird eine ausgewählt und als "Rapid Innovation Cycle" aufgesetzt. Ein Team von Experten aus dem Unternehmen wird zusammengestellt. Eine kurze Schulung macht diese mit den Methoden der Innovation vertraut.
Das Projekt fokussiert sich die Isolierung großer Flächen. Eine gute Isolierung setzt teure Materialien und hohen Aufwand in der Verarbeitung voraus.. Das Projektteam erarbeitet mehrere Lösungskonzept, die in der Folge vom Unternehmen selbst getestet werden. Massenfertigung, Vermarktung und Vertrieb liegen ebenfalls in der Verantwortung des Unternehmens.

"Change Management" im Rahmen der Reorganisation einer großen Bank

Österreich, 2012

Problem:

Eine große Bank weiß, wie sie sich aufstellen muss, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Sie ist sich auch bewusst, dass die "weichen" Aspekte dieser Änderung entscheidend sein werden. Hilfe wird gesucht bei der richtigen Herangehensweise und der Kommunikation zum Thema "Change Management".

Vorgehen:

Gemeinsam mit der für die Reorganisation Verantwortlichen wird ein Konzept des Veränderungsmanagements entworfen, das auf den Ansätzen von John Kotter beruht. Für die alles entscheidende Vollversammlung des Führungskreises wird ein Foliensatz erarbeitet, vorgestellt und besprochen, um die Führungskräfte 1) für die Wichtigkeit des Change Managements zu sensibilisieren, 2) ihnen Werkzeuge und Vorgehensweisen an die Hand zu geben, um in ihren Bereichen die Veränderung effektiv zu führen und 3) diese auch an ihre Bereichsleiterinnen und Bereichleiter weitergeben können.
Auf Wunsch der Leitung bleibt das von mir geleitete Team von Beratern im Hintergrund.

Geringerer "Schwund" von beweglichen Teilen bei der Rückgabe von Mietfahrzeugen

Deutschland, 2012

Problem:

Bei der Rückgabe von Mietfahrzeugen entsteht durch Unachtsamkeit des Kunden oder schlichtweg Diebstahl ein nicht unerheblicher "Schwund". Diesen gilt es zu senken.

Vorgehen:

Das Projekt wird in einem Kaizen-Ereignis nach der SCORE-Methodik von BMGI bearbeitet. Interne und externe Partner werden in das Projekt eingebunden.
Im Rahmen des Projektes wird ein Team von erfahrenen Mitarbeitern in die Fahrzeugrückgabe geschickt. Auftrag: "Stellt euch vor, ihr wolltet das Fahrzeug ausschlachten und möglichst viel mitnehmen. Was fällt euch auf?". Das Ergebnis ist erschreckend: fast 100 Möglichkeiten hätten Diebe, um sich zu bedienen!
In den wenigen Minuten, die heutzutage eine Fahrzeugrückgabe dauern darf, kann niemand - und schon gar nicht angesichts der Vielfalt von Fahrzeugtypen und -varianten - auf all diese Dinge achten. An dieser Stelle setzen die Ergebnisse einer Datenanalyse an: was kommt wie häufig vor und was hat welche finanziellen Auswirkungen? Pareto-Analyse zeigt, dass es um eine Handvoll wesentlicher Elemente geht, die es auf jeden Fall zu kontrollieren gilt. Für diese führen die Prinzipien von Poka-Yoke und Arbeitsstandards zu Lösungen. Es gibt auch einige "Self-Lösungen", sprich: Mitarbeiter brauchen sich gar nicht mehr darum zu kümmern.
Dieses Projekt wird in der Folge ausgerollt an andere Standorte. Ein kontinuierliches Monitoring zeigt den ständigen Erfolg der Aufmerksamkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf und erlaubt dem Unternehmen, deren Augenmerk ständig auf die wesentlichen Elemente zu lenken.

Schneller "Turnaround" von Rückgabe eines Mietfahrzeuges bis zur Neuvermietung

Deutschland, 2012

Problem:

An einer wichtigen Station einer Autovermietung entstehen immer wieder Engpässe, weil die Fahrzeuge nicht rechtzeitig bereit stehen. Dadurch geht dieser Station Umsatz verloren. Es wird vermutet, dass dieses Problem auch an anderen Stationen auftritt.

Vorgehen:

Das Projekt wird in einem Kaizen-Ereignis nach der SCORE-Methodik von BMGI bearbeitet. Von Anfang an wird der Kaizen so geplant, dass ein Ausrollen auf andere Stationen möglich ist. Aus diesem Grund, und auch um einen geschulten aber eben doch auswärtigen Blick auf die Dinge zu ermöglichen, nehmen auch Angestellte von anderen Stationen an diesem Kaizen teil.
Eine saubere Datenanalyse, erstellt von einem SCORE-Manager mit Finanzhintergrund, sorgt zunächst einmal für ein Problembewusstsein bei den Teammitgliedern aber auch bei Betroffenen außerhalb des Teams. Während der "RUN"-Woche des Kaizens vor Ort an der Station wird sehr schnell klar, dass Sauberkeit, Ordnung und klare Regelungen und Absprachen wesentliche Erfolgsfaktoren für einen schnellen Turnaround sind.
"5S", also ein systematischer "Frühjahrsputz" bewirkt nahezu Wunder. Die Örtlichkeiten werden vorher fotografiert. Zum Erstaunen aller treten dabei auch Sicherheitsmängel zutage. Das erste "S" - "Spreu vom Weizen trennen" befördert zudem viele unnützen Dinge und Hilfsmittel in den Hof: es entsteht ein beachtlicher Berg an "Gerümpel", der ebenfalls im Bilde festgehalten wird.
Des weiteren werden in einem Spaghetti-Chart die Abläufe wesentlicher Schritte erfasst. Die Analyse dieser Charts macht große Verbesserungspotenziale sichtbar.
Der neue Prozess, in dem diese Potenziale gehoben werden, wird von einer neuen sichtbaren Ordnung unterstützt. Diese wird zunächst mit einfachsten Mitteln wie Kisten und Schildern aufgebaut und getestet, bevor Investitionen in Hilfsmittel getätigt werden.
Die Mitarbeiter der anderen Standorte werden in den für eine Replikation wesentlichen Methoden geschult und vom SCORE-Manager bei ihren eigenen SCOREs aus der Ferne gecoacht.

Schneller Schlüsseltransport der Flughafenstation einer Autovermietung

Deutschland, 2012

Problem:

An einem Flughafen werden täglich hunderte von Mietfahrzeugen vermietet und zurück gegeben. Die baulichen und prozessualen Gegebenheiten bringen es mit sich, dass die Verbringung des Schlüssels von der Fahrzeugrückgabe bis zum Vermietschalter sehr viel Zeit in Anspruch nimmt.

Vorgehen:

Das Projekt wird in einem Kaizen-Ereignis nach der SCORE-Methodik von BMGI bearbeitet. Eine detaillierte Kartographierung des Prozessablaufes schafft für alle Prozessbeteiligten zum ersten Mal Klarheit über den Ablauf und seine - zum Teil unnötig hohe - Komplexität. Eine Begehung des Prozesses deckt zudem zahlreiche weitere Verbesserungspotenziale auf, die in nachfolgenden Projekten angegangen werden können.
Dieser Kaizen konzentriert sich auf die schnellere Verbringung der Schlüssel. Eine Übergabe des Fahrzeugsschlüssels stellt eine Obhutsübergabe des Fahrzeuges dar. Diese Obhutsübergaben werden in händischen Listen dokumentiert. Trägt man die darin enthaltenen Informationen zusammen, dann ergeben sich jedoch zahlreiche Inkonsistenzen und Ungenauigkeiten. Die beteiligten Personen beschweren sich zudem über diese Listen, die als unpraktisch und aufwändig empfunden werden.
Einfache Prozessanalysen erlauben, den Prozess über "Quick Wins" deutlich zu vereinfachen. Die Tatsache, dass die Listen weder erlauben, die Durchlaufzeiten von Fahrzeugen und schon gar nicht ihren aktuellen Verbleib zuverlässig zu ermitteln, führt zu der Erkenntnis, dass ein neues Messsystem für den jeweiligen Fahrzeugverbleib aufgebaut werden muss.
Ein einfaches System aus Barcode-Scannern erfasst "Zeitstempel" und fügt diese an verschiedenen Stationen erfassten Informationen über das Flughafen-Netzwerk in einer einzige Datenbank zusammen. Der Prozesseigner kann so den Gesamtprozess datenbasiert steuern, Mitarbeitern wird das lästige Ausfüllen von Listen erspart und der Verbleib eines Fahrzeuges kann in Echtzeit geklärt werden. Gerade dieser letzte Punkt eröffnet ungeahnte Möglichkeiten, um auf Kundenwünsche schnell und kompetent einzugehen.

Kostengünstiger Rücktransport von Mietwägen in das Ursprungsland

Österreich, 2012

Problem:

Vor allem zur Ferienzeit werden Mietfahrzeuge von Kunden nicht an die Mietstation zurück gebracht. Wenn solch ein Transfer dann auch noch ins Ausland stattfindet entstehen sogenannte "slack days", über die das Fahrzeug nicht genutzt wird. Zudem entstehen Kosten für einen Rücktransport.

Vorgehen:

Zunächst wird die Datenlage gesichtet. Denn das Problem wird zwar allgemein als "groß" eingestuft, aber belastbare Zahlen stehen nicht zur Verfügung. Schnell ergibt sich das Bild einer großen Chance für den Autovermieter. Eine genaue Datenanalyse zeigt zudem, dass die Teams der verschiedenen Länder zum Teil mit den selben Partnern arbeiten, aber erstens zu oft uneinheitlichen und zudem intransparenten Preisen.
Im Rahmen eines Kaizens, nach der SCORE-Methode von BMGI durchgeführt, wird zunächst geklärt, welche Länder und Standorte zunächst berücksichtigt werden sollen und und welche Länderteams deshalb in die Suche einer Lösung eingebunden werden müssen. Ein wichtiger Beschluss ist zudem, in diese Arbeit aus Gründen der Vertraulichkeit keine externen Partner einzubinden.
Es werden zunächst Prozesskarten der Abläufe für die jeweiligen Länder erstellt. Aus diesen Abläufen werden große Unterschiede ersichtlich, die zu Intransparenz führen und eine Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg erschweren. "Einstellungsprobleme" werden ebenfalls aufgedeckt: "aus den Augen, aus dem Sinn" und "nicht mein Pudding" sind in den bestehenden Abläufen wiederkehrende Schlagworte, die gegebenenfalls Fahrzeuge an Außenstationen geradezu "verwaisen" lassen.
Eine Wertstromanalyse zeigt zudem, wie groß allein der Zeitgewinn in diesem Prozess sein kann. Potenziale jenseits der aktuellen Rahmenbedingungen werden sichtbar, klar herausgearbeitet, können aber während des Kaizens nicht addressiert werden, da andere Parteien innerhalb des Unternehmens eingebunden werden müssten.
Die verbleibenden Potenziale sind jedoch groß genug. Nur ein Beispiel: eine detaillierte Analyse der Daten mehrer Länder zeigt, dass ein als besonders "proaktiv" geschätzter Dienstleister für Rückführungen gelegentlich Einweggebühren jeweils beiden Länderorganisationen in Rechnung stellt, obwohl er voll beladen zwischen beiden hin und her gefahren ist.
Entscheidend für die Aufrechterhaltung des neuen Prozesses ist deshalb das Aufsetzen eines transparenten und für alle Beteiligten einsehbaren Informationsportals sowie regelmäßige Absprachen und die Steuerung des Gesamtprozesses aus einer Hand.
In der Folge wird dieser Prozess auf weitere Länderorganisationen transferiert.

Kostenoptimierte Aufbereitung von Mietwagen für die Rückgabe an den Hersteller

Deutschland, 2012

Problem:

Nach ihrer Nutzungszeit gehen die Fahrzeuge eines Autovermieters an den Hersteller zurück. Dabei entstehen hohe Kosten durch Nachforderungen des Herstellers.

Vorgehen:

Zunächst wird die Datenlage gesichtet. Denn das Problem wird zwar allgemein als "groß" eingestuft, aber belastbare Zahlen stehen nicht zur Verfügung. Schnell ergibt sich das Bild einer großen Chance für den Autovermieter. Preiserhebungen zu den häufigsten und den wichtigsten von Herstellern in Rechnung gestellten Reparaturen und Erstatzteilen zeigen auch ein deutliches Potenzial auf für eine externe Vergabe der Arbeiten vor der Rückgabe des Fahrzeuges.
Im Rahmen eines Kaizens, nach der SCORE-Methode von BMGI durchgeführt, wird zunächst geklärt, an welchem Standort und mit welchen externen Partnern und internen Mitarbeitern dieses Projekt durchgeführt wird. Obwohl es durchaus bestehende Lösungsansätze gibt, handelt es sich hier um das Aufsetzen eines neuen Prozesses, der nicht zuletzt auch daran gemessen werden wird, wie gut er sich an andere Standorte ausrollen lässt. In diesem Zusammenhang gilt es zudem, Experten und deren bewährte aber lokalen Lösungsansätze nicht zu verprellen.
Standardwerkzeuge wie die Kartographierung von Prozessen und Abläufen, Interviews mit Betroffenen und eine gut dokumentierte Begehung der Örtlichkeiten erlaubt schließlich, einen einen Prozessablauf zu entwerfen, der für alle eingebundenen Beteiligten - extern und intern - gewinnbringend ist und sich durch eine hohe finanzielle wie operative Transparenz auszeichnet.
In der Folge wird dieser Prozess an andere Standorte transferiert.

Nachträgliche Serviceänderungen der Kunden eines Logistikunternehmens sorgen für Probleme

Schweiz, 2012

Problem:

Nachträgliche Serviceänderungen werden Ad-hoc behandelt. Dies sort für Fehlerquellen, Zusatzkosten und für eine hohe von Mitarbeitern zu bewältigende Komplexität. Eine Entscheidung für eine einfache Handhabung muss getroffen werden.

Vorgehen:

Das Team erfasst zunächst Beispiele solcher Serviceänderungen. Anhand dieser werden Abläufe für deren Bearbeitung erstellt. Diese Abläufe zusammen mit einer 5S-Analyse zeigt einen hohen Grad an letztlich als unnötig empfundener Prozesskomplexität. In Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung werden zudem die Wirkung solcher Änderungen auf den Gesamtumsatz geprüft.
Aus diesen Erkenntnissen kann eine Entscheidungsgrundlage mit drei Varianten erarbeitet werden. Diese werden mit "Pros" und "Cons" und klaren Prozessabläufen hinterlegt. Die Entscheidung für eine Variante fällt in der Folge sehr einfach.
Diese Variante wird umgesetzt, durch Trainings, Prozessdokumentation und einen Kontrollplan verankert.

Weniger stehen gebliebene Sendungen in einem Umschlagsdepot eines Logistik-Unternehmens

Schweiz, 2012

Problem:

Der Anteil der über Nacht stehen gebliebenen Sendungen in einem Depot ist zu hoch.

Vorgehen:

Dieses Problem wird im Rahmen eines nach DMAIC strukturierten Kaizens bearbeitet.
Zunächst werden historische Daten dieses Standortes erfasst und mit anderen Standorten verglichen. Es stellt sich heraus, dass das Problem nicht standort-spezifisch ist. Dieses Messsystem wird in der Folge weiter ausgebaut.
"Virtuelle" und reelle Begehungen des Prozesses zeigen, dass im Laufe der Jahre viele Varianten in den Prozess gelangt sind. So können Sendungen auf über fünf verschiedene Arten angemeldet und auf eben so viele abgeholt werden. Niemand kann mehr den so entstandenen Variantenreichtum überschauen. Eine wichtige Entdeckung ist, dass erfahrene Mitarbeiter "auf dem kleinen Dienstweg" die so entstandene Komplexität abfangen - sonst wäre die Anzahl der stehen gebliebenen Sendungen vermutlich deutlich höher. Eine 5S-Analyse zeigt weiterhin, dass das Problem im Prozess nicht augenfällig wird, da stehen gebliebene Sendungen, auch solche, die über mehrere Tage blockiert sind, an verschiedenen Stellen gelagert werden. Umschlag und Büro "werfen sich die Themen über den Zaun" anstatt gemeinsam in einem klaren Prozess an ihnen zu arbeiten.
Eine Ursachenforschung mittels "5 x Warum" arbeitet folgende Verkettung heraus: vor allen Dingen Export Economy Sendungen bleiben stehen; diese bleiben in aller Regel wegen fehlender Frachtpapiere stehen; von diesen sind wiederum die meisten "Cross border bookings", also Sendungen, deren Abholung im Ausland beauftragt wurde.
An dieser Stelle setzen Kunden- und Prozessverständnis der am Projekt beteiligten Mitarbeiter sowie ihrer Kolleginnen und Kollegen an. Ein deutlich vereinfachter Prozess geringerer Komplexität erlaubt, ein einfaches Steuerungssystem des neuen Prozesses aufzubauen. Die Kommunikation zwischen Umschlag (wo die Sendungen gehandhabt werden) und Büro (wo die Frachtbriefe verarbeitet werden) wird durch den Einsatz von Scannern automatisiert und durch regelmäßige persönliche Absprachen unterstützt.

Schnellere Bearbeitung von "urgent" Retouren

Schweiz, 2012

Problem:

Ein Logistik-Dienstleister erhält aus verschiedenen Gründen Sendungen mit hoher Dringlichkeit zurück. Die Bearbeitungszeit dafür ist viel zu lang.

Vorgehen:

Dieses Problem wird im Rahmen eines nach DMAIC strukturierten Kaizens bearbeitet.
Zunächst wird der Reifegrad des Prozesses bestimmt. Eine SIPOC-Analyse zeigt zudem, dass sehr viele Parteien von diesem Problem betroffen sind.
Im Rahmen des Kaizens wird ein Messsystem aufgebaut, das erlaubt, Anzahl und Bearbeitungszeit einer jeden Retoure zu erfassen. Sodann werden einige Durchläufe des Prozesses aufgeschrieben. Mittels Skizzen und Fotos werden die Bearbeitungsschritte den Bearbeitungsstationen zugeordnet. Es entsteht das Bild eines hochkomplexen Prozessgebildes. Das Team kommuniziert über den gesamten Kaizen hinweg eng mit den Menschen im Prozess.
Eine 5S-Analyse fördert erste Verbesserungspotenziale zutage. Aus den Prozessabläufen ergeben sich weitere Potenziale. Ein "best can do" Prozess (ähnlich einem "Ideal Final Result", hier aber mit Bezug auf die aktuelle Situation) zeigt weitere Möglichkeiten auf. So identifiziert das Team über 10 größere Verbesserungshebel, von denen die meisten sich als umsetzbar erweisen.
Der neue Prozess erfordert keine räumliche Neuanordnung, ist aber deutlich einfacher und übersichtlicher. Ein Kontrollplan sorgt für nachhaltige Verankerung. Es geht in der Folge darum, alle - auch die im Projekt bisher nicht beteiligten Prozessmitglieder - in den neuen Abläufen zu schulen.

Landung mit weniger Flugbenzin an Bord

Belgien, 2011

Problem:

Flüge landen häufig mit einer Flugbenzinreserve weit oberhalb der vorgeschriebenen Menge. Der Transport von unnötigem Flugbenzin führt zu einem erhöhten Verbrauch und zu erhöhtem CO2-Ausstoß. Der Auftrag lautet: "hole an Verbesserung heraus, was an Potenzial drin ist".

Vorgehen:

In Abstimmung mit dem Management wird das Projekt zunächst eingegrenzt auf einen Flugzeugtyp und auf Langstreckenflüge (da der Spritverbrauch mit der Flugstrecke ansteigt). Mithilfe eines Jahressatzes an Flugdaten wird ein Modell erstellt, das mit einem Regressionskoeffizienten von über 98% den Spritverbrauch in Zusammenhang bringt mit der Flugstrecke, der Nutzlast und der Tankfüllung bei Start. Dieses Modell zeigt, das erhebliche Spritkosten eingespart werden können, wenn Flugzeuge mit nicht mehr als der Mindesttankfüllung landen.
Eine detaillierte Prozesskarte zeigt eine Vielfalt von Praktiken bei der Bestimmung dieser Tankfüllung. Zweifel bis kurz vor den Starttermin über die tatsächlich zu ladende Last und ähnliche Fragen in der Abwicklung sorgen zudem für "erfahrungsgemäße Sicherheitsreserven" (denn wenn das Flugbenzin für die letztlich geladene Last nicht ausreicht, wird der Pilot ein Nachtanken beantragen, was häufig mit einer Startverzögerung verbunden ist).
Die Mindestanforderungen an die Tankfüllung bei der Landung werden ebenfalls systematisch geprüft und kommuniziert. So fanden sich in einer internen Vorschrift die Anforderung, zumindest 3% des "Trip-Fuels" für Notfälle zurück zu legen; in einem anderen Dokument war von mindestens 5% die Rede.
Ein wesentlicher Punkt über das gesamte Projekt blieb die Einbindung aller Betroffenen, vor allem der Piloten: wenn es schon strafbar ist, auf der Autobahn wegen Benzinmangels liegen zu bleiben, so zieht es massive - eventuell fatale - Konsequenzen nach sich, wenn der Sprit für einen Flug nicht ausreicht.
Trotz letztlich einhelliger Zustimmung und Unterstützung aller Beteiligten zeigte sich aber zunächst keine in Daten sichtbare Verbesserung: im Gegenteil, das wöchentliche Mittel der Tankfüllung bei Landung war im Laufe der Zeit sogar angestiegen. Eine genaue Analyse zeigte, das dies mit einer Änderung in den Vorgaben zu Alternativ-Flughäfen zusammen hing. Diese müssen angesteuert werden, wenn zum Beispiel am eigentlichen Zielflughafen schlechte Wetterbedingungen herrschen. Diese Regularien waren allerdings aus dem Projektumfang ausgeschlossen worden. Dank des Regressionsmodells konnten der entsprechende Anteile jedoch aus den Daten herausgerechnet werden. Die nun sichtbar gewordene Verbesserung des Prozesses entsprach einer jährlichen Einsparung von fast 300.000 €. Diese neue Metrik erlaubt zudem, den Prozess sehr genau zu kontrollieren und zu steuern. Der Erfolg wird auf andere Flugzeugtypen und Strecken ausgeweitet.

Weniger Emails in dem Kontrollzentrum einer Fluggesellschaft

Belgien, 2011

Problem:

Das Kontrollzentrum einer Fluglinie leistet die operative Abwicklung des Tagesgeschäfts. Dazu gehört das Lösen aller Arten von Problemen. Eine Konsequenz ist, dass Mitarbeiter des Kontrollzentrums von einigen hundert Emails am Tag regelrecht überflutet werden. Die Mitarbeiterinnen mögen sich damit im Laufe der Zeit abgefunden haben. Doch bleiben in dieser Flut von Mitteilungen immer wieder wesentliche Nachrichten unbeachtet. Das löst weitere Probleme aus. Eine Kultur der wechselseitigen Anschuldigung geht einher mit Burn-Out und hoher Mitarbeiterfluktuation.
Damit jede Email mit der gebotenen Sorgfalt behandelt werden kann, sollen zumindest zehn mal weniger Emails pro Mitarbeiter und Tag eintreffen.

Vorgehen:

Ein "virtuelles Spaghetti-Diagramm" legt die Informationsflüsse innerhalb des Kontrollzentrums themenspezifisch offen. Über die Jahre hinweg gewachsene Verteilerlisten sind starke - und in einigen Fällen veraltete - Multiplikatoren für von außen eintreffende Emails: jede Email wird im Schnitt an 22 Mitarbeiter innerhalb des Kontrollzentrums weiter geleitet. In der Folge stimmen sich Mitarbeiter oft per Email ab, wer einen "Fall" übernimmt. Häufig leiten Mitarbeiterinnen den Fall - wieder per Email - weiter, sobald sie ihren Teil zur Bearbeitung beigetragen haben.
Anstelle von Email-Verteilern werden themen-spezifische Email-Addressen geschaffen, die je Schicht einem Mitarbeiter eindeutig zugeordnet sind. Dieser koordiniert alle Themen. Das tägliche Email-Aufkommen konnte um einen Faktor von etwa 20 reduziert werden. Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt sprunghaft an.

Schnellere Ausgabe des Ausweises an neue Flughafen-Mitarbeiter

Belgien, 2011

Problem:

Manche neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Flughafens warten bis zu 30 Tage bis sie ihren Ausweis erhalten. Solange können sie bestimmte sicherheitsrelevanten Aufgaben nicht wahrnehmen.

Vorgehen:

Das Team schreibt den Ist-Prozess auf. Ein Sollprozess kann sofort daraus abgeleitet und in wenigen Tagen umgesetzt werden.

Schnellere Dokumenten-Sortierung in einer Sortieranlage

Belgium, 2011

Problem:

Eine schnelle Sortierung ist kritisch für Verteilungszentren der Logistik-Industrie. Eine Sortieranlage war bekannt dafür, immer wieder zu spät fertig zu werden. Sendungen verpassten dann wichtige Anschlüsse. The durchschnittliche Prozessierungszeit für eine Sendung musste zumindest halbiert werden.

Vorgehen:

Mitarbeiter(-innen) im Prozess wurden in alle Verbesserungsaktivitäten mit eingebunden. In einem "Lean Walk" (Waste Walk zusammen mit einer 4S-Bewertung) wurde in Bild und Film der desolate aktuelle Zustand festgehalten. Eine detaillierte Prozessbeobachtung erlaubte aufzuschreiben, was tatsächlich getan wurde. Das konnte dann verglichen werden mit dem, was tatsächlich getan werden musste. Die Unterschiede zwischen diesen beiden half, Ideen im Bereich von "visuellem Management" und "Kanban" zu generieren, um den Fluss der Dokumente besser zu steuern.
Die mittlere Durchlaufzeit der Dokumente verbesserte sich um 75%.

Schneller wöchentlicher Planungsprozess einer Fluggesellschaft

Belgien, 2011

Problem:

Vor Beginn des Projektes vergingen von der Veröffentlichung der ersten Version des wöchentlichen Planes bis zu seiner endgültigen Freigabe zwischen 25 und 53 Stunden, im Durchschnitt 43 Stunden. Dies hat negative Auswirkungen auf die stabile Ausführung des operativen Tagesgeschäfts der Fluglinie. Ziel des Projektes war es, diesen Zeitraum in 85% der Fälle auf nicht mehr als 4 Stunden zu verkürzen.

Vorgehen:

Zunächst erstellte das Team einen detaillierten Plan des aktuellen Prozessablaufs. Woche für Woche wurden Beginn und Ende der jeweiligen Tätigkeiten sowie dabei auftretende Besonderheiten notiert. Diese Daten machten sichtbar, dass Wartezeiten und Mehraufwand in nachfolgenden Prozessschritten vor allem durch eine sich aufschaukelnde Variation in vorherigen Prozessschritten bewirkt wurde ("Bullwhip-Effekt").
Eine detaillierte Analyse der Stimmen der zahlreichen Kunden des Planungsprozesses zeigte zudem, dass einige Prozessschritte sehr wohl maßgeschneiderte Lösungen für bestimmte Kunden lieferten, diese Lösungen aber nicht mehr den aktuellen Anforderungen entsprachen.
Die Lösung bestand darin, dass die so identifizierten nicht wertschöpfende Tätigkeiten jetzt weg gelassen, die Nachrichten an Kunden vereinfacht, standardisiert und zum Teil auch automatisiert werden. Berichte werden ebenfalls automatisch und vom System selbst erstellt und einige SMED-Lösungen ("schnelles Umrüsten") erleichtern zudem die Arbeit und verringern die Fehler- und damit auch die Nacharbeitsrate.
Der neue Prozess braucht zudem auch keine Veröffentlichung einer ersten Version mehr. Der Plan ist jetzt "first time right". Unter anderem führte das zu der Notwendigkeit einer neuen Zielformulierung: nicht die Dauer der Erstellung sondern die pünktliche Verfügbarkeit des Plans zu einem gewissen Zeitpunkt in der Woche ist kritisch.
Über die ersten Monate war der Wochenplan immer vor diesem Zeitpunkt erstellt. Die "Kundenzufriedenheit" stieg drastisch an. Ein Manager konnte aus dem Prozess herausgenommen werden und eine höherwertige Management-Funktion im Unternehmen ausfüllen.

Geringere Verluste von Start- und Landerechten ("Slots")

Belgien, 2011

Problem:

"Slots", das Recht zu einem gegebenen Zeitpunkt zu starten und zu landen, sind das "Rückgrat" des Tagesgeschäfts einer Fluggesellschaft. Eine Fluggesellschaft schätzt die Anzahl verlorener oder "gefährdeter" Slots als zu hoch ein, eine Rückmeldung, die eine halbjährlich stattfindende internationale Konferenz liefert. Um die zukünftige Stabilität des Geschäftes zu sichern, muss die Rate der verlorenen oder gefährdeten Slots signifikant reduziert werden.

Vorgehen:

Das Team stellt im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis von dem sicher, was ein "verlorener" oder "gefährdeter" Slot ist. Historische Daten werden nicht systematisch gesammelt. Der Prozess wird vor allem von einer Person gesteuert, deren Hauptinteresse darin liegt, Gegenmaßnahmen einzuleiten. Da eine große Anzahl von Abteilungen eingebunden ist bei der Steuerung der Zuweisung von Slots und bei der Handhabung von Abweichungen, nimmt die Einführung eines Mess-Systems Zeit in Anspruch. Allerdings kann so die Dringlichkeit der Aufgabe allgemein verständlich gemacht werden.
Statistische Analysen, zusammen mit der Erstellung von Prozessablauf-Diagrammen stellen klar, dass die Verletzung von Slots der wesentlicher Treiber von verlorenen oder gefährdeten Slots ist. Auch hierfür wird ein Mess-System eingeführt, das im Unternehmen ein geteiltes Verständnis von Slot-Verletzungen und seinen verschiedenen Ausprägungen und Ursachen erzeugt.
Das Team implementiert sodann ein Steuerungssystem, um Slot-Verletzungen zu entdecken, zu analysieren und den zugrunde liegenden Prozess zu steuern. Die zuvor etablierten Ursache-Wirkungs-Beziehungen von Slot-Verletzungen zu Slot-Verlusten erlaubt vorher zu sagen, dass in Zukunft die Anzahl verlorener Slots deutlich reduziert sein sollte.

Höhere Rate von ausgefüllten Feldern in einer Flughafen-Datenbank

Belgien, 2011

Problem:

Die Abwicklung eines Flughafenbetriebes wird kontrolliert und gesteuert über eine spezifisch aufgesetzte (und teure) Datenbank. Im Schnitt werden aber nur etwa 50% der Berichtsfelder in dieser Datenbank ausgefüllt. Jeder 10%-Schritt im Grad der Ausfüllung bedeutet eine spürbare Verbesserung in der Qualität der (statistischen) Schlussfolgerungen, die aus den Daten gezogen werden können.

Vorgehen:

Das Team stellte zunächst Grundregeln auf, sodass Transparenz und Offenheit im Projekt möglich waren. So wurde zum Beispiel nicht außerhalb des Projektteams verbreitet, wer welchen Gedanken aufgebracht hatte. Das Team beschrieb dann den tatsächlichen Prozessablauf vom Ereignis bis zur Berichtserstattung in der Datenbank. Das schließt auch Beobachtungen und Interviews während Schneetreibens auf dem Vorfeld mit ein. Ein Brainstorming fördert sodann zahlreiche mögliche Einflüsse dafür zu Tage, dass Vorgänge nicht in der Datenbank berichtet werden. Bei einer statistischen Analyse stellen sich drei Faktoren als signifikant heraus: 1) Grad der Automatisierung - händisch zu füllende Felder werden seltener ausgefüllt als automatische; 2) Verständnis um den Nutzen - wem klar ist, wozu die berichteten Daten nützlich sind, wird eher ein Feld ausfüllen als jemand, der dies nicht weiß; 3) Wie die Daten genutzt werden - werden Daten auch gegen denjenigen verwendet, der sie berichtet, dann wird man sie seltener in der Datenbank finden.
Mit Blick auf ein Deckelung des Budgets arbeitet das Team an den letzten beiden Faktoren. Das schließt auch die Handhabung von Daten durch das Management mit ein. In der Datenbank werden mehr als 80% der Daten berichtet.

Schneller Check-in von Fracht an einem großen Flughafen-Hub eines Logistik-Dienstleisters

Deutschland, 2010

Problem:

Derzeit dauert der Check-in Prozess für die Hälfte der Fracht mehr als 90 Minuten. Dieser Anteil muss sicher unter 20% liegen.

Vorgehen:

Der aktuelle Prozess wird in Ablaufdiagrammen erfasst. Wesentliche Schritte werden gefilmt. Über einen längeren Zeitraum hinweg werden Daten erhoben. Dies erlaubt zum Beispiel den Einfluss von Faktoren wie "Eingangs-Tor" und "Anwesenheit des Teamleiters" zu bestimmen. Die Dauer des Prozesses hängt stark von diesen beiden und schwächer von einigen weiteren Faktoren ab. Das Team leitet daraus unter anderem ab, wie wichtig es ist, den Check-in nach einem wohl-organisierten Ablauf durchzuführen. Bisher wurde die Fracht meist "ad-hoc" eingecheckt, wenn Zeit dafür war. Sichtbare Kontrollinstrumente gibt es in dem alten Prozessablauf nicht. Das Kaizen-Team gleicht zunächst den Informationfluss in der Halle für alle eintreffende Fracht an, unabhängig davon, über welchen Dienstleister und durch welches Tor diese eintrifft. Spezielle Flächen werden für den Check-in Prozess reserviert. Somit ist immer sichtbar, welche Fracht noch nicht eingecheckt wurde. Die Fahrer der Dienstleister und die eigenen Mitarbeiter werden mit Blick auf ihre Rollen in diesem neuen Prozess geschult. Ein Performance-Board erlaubt es allen Mitarbeitern, die aktuelle Leistung des Prozesses zu verstehen.

Frühere Abfahrten der Fahrzeuge in einem Verteiler-Zentrum eines großen Logistik-Dienstleisters

Deutschland, 2010

Problem:

Etwa 50% der Fahrzeuge fahren nach 7:20 Uhr ab. Um frühe Liefertermine einzuhalten, darf dieser Anteil nicht höher als 20% sein.

Vorgehen:

Gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird der Ablauf des Prozesses erfasst und eine Wertstromanalyse erstellt. Gehwege werden reduziert und in den meisten Fällen sogar eliminiert durch einen neuen Ablauf. Fracht, die eine spezielle Abwicklung der Lieferpapiere erfordert, wird abgetrennt und speziell behandelt, sodass sie den übrigen Ablauf nicht stört.

Schnellere Freigabe für den Versand von Fracht in einem Flughafen-Hub eines Logistik-Dienstleisters

Deutschland, 2010

Problem:

Etwa 15% der Sendungen werden erst nach 24 Stunden oder länger für den Versand freigegeben. Diese Rate darf nicht mehr als 3% betragen.

Vorgehen:

Gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird der Ablauf des Prozesses erfasst und eine Wertstromanalyse erstellt. Es stellt sich heraus, dass diese Korrekturen und Nacharbeit als ihre Hauptaufgabe verstehen. Und zwar in einem solchen Ausmaß, dass sie den zugrunde liegenden Ablauf nicht wahrnehmen. Mithilfe der Wertstromanalyse gelingt es dem Team, harte Grenzen für eine Prozessverbesserung herauszuarbeiten. Diese Grenzen werden durch interne und externe Regularien gesetzt und verursachen Warteschleifen bis hin zu einigen Tagen. Während dieser Zeit müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Vorgänge im Auge behalten und regelmäßig den aktuellen Status überprüfen.
In diesem Stadium des Verständnisses wird das Team erweitert. Die alles entscheidende Sitzung wird mit Instrumenten für Innovation moderiert, zum Beispiel mithilfe der "Creative Challenge". Das Team entwickelt eine überraschend einfache Lösung, die die Durchlaufzeit auf wenige Stunden reduziert und Arbeiten ohne Stress ermöglicht. Dieser Durchbruch hilft nicht zuletzt dem Standort-Leiter, die Einführung von Lean voran zu treiben und verbleibende Zweifler zu überzeugen.

Geringere Rate von "left-behinds" in einem Flughafen-Hub eines großen Logistik-Dienstleisters

Deutschland, 2010

Problem:

Etwa 6% eine Kategorie von hochwertigen Sendungen verbleibt für mehr als 24 Stunden in dem Hub. Dies führt zu steigender Kundenunzufriedenheit. Deshalb sollte die Rate der so lange verbleibenden Sendungen unter 2% liegen.

Vorgehen:

Ein detailliertes Prozess-Ablaufdiagramm, versehen mit Zeitstempeln für jeden größeren Prozessschritt, macht sichtbar, dass aufgrund von schlechter Kommunikation immer wieder Wartezeiten entstehen. Die Ausführung der Arbeiten in der Halle wird beobachtet: Mitarbeiter suchen Sendungen und machen sie dann jeweils für den Versand bereit. Dabei werden sie immer wieder von anderen Aufgaben unterbrochen. Kurz vor der Abfahrt einer Fernfahrt werden die verbleibenden Sendungen dann hektisch gesucht und bleibt gegebenenfalls zurück, falls sie nicht mehr rechtzeitig gefunden wird. Die Lösung besteht darin, dass eine vorläufige Versandliste zu Beginn der Spätschicht im täglichen Briefing übergeben wird. Die darauf vermerkten Sendungen werden sofort gesucht und gekennzeichnet, jedoch nicht bearbeitet. Falls eine Sendung nicht gefunden wird, kann dies so sehr schnell an den Schichtleiter eskaliert werden. Die Prozessleistung wird zudem über ein "Prozess-Kiosk" für alle sichtbar gemacht. Nach diesen Verbesserungen bleibt weniger als ein Prozent der Sendungen zurück. Die Mitarbeiter schätzen auch diese schrittweise und systematische Abarbeitung, die ihnen eine bessere Steuerung des eigenen Prozesses ermöglicht.

Vorbereitung eines Flughafen-Hubs eines großen Logistik-Dienstleisters auf eine Serie von Kaizen Ereignissen

Deutschland, 2010

Problem:

Das Flughafen-Hub wird auf ein Lean-Deployment vorbereitet. Die Prozesse sowohl im Büro als auch in der Halle weisen allerdings einen geringen Reifegrad auf. Das Ergebnis einer "diagnostischen Phase" überzeugt die Standortleitung, dass zuerst ein 5S-Intervention nötig ist.

Vorgehen:

Etwa 15% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden im Rahmen eines Greenbelt-Training in den Grundlagen von 5S geschult (Spreu vom Weizen trennen, Sichtbare Ordnung, Säubern, Standardisieren, Ständige Verbesserung). Das Team erarbeitet sodann Fragebögen, mit denen ALLE Angestellten an einem 5S-Audit teilnehmen können. Auch wenn die so erhaltenen Ergebnisse mit Vorsicht interpretiert werden müssen zeigen sie doch die Prioritäten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf. Diese werden in einer "Roadshow" der Ergebnisse in allen Arbeitsbereichen bestätigt. Sodann werden Projekte aufgesetzt, die die ersten drei der 5S in den Bereichen Dokumenten-Archivierung, IT-Ausrüstung, Sauberkeit in der Küche und Ordnung in der Halle angehen. Die so erzielten frühen Erfolge überzeugen alle Beteiligten, dass sie große Veränderungen in ihrem eigenen Einflussbereich bewirken und ihn ausdehnen können.

Schnellerer Durchlauf von Mappen durch ein Büro

Deutschland, 2009

Problem:

In einem Verteilerzentrum eines großen Logistik-Dienstleisters werden 45% der von den Touren zurückgebrachten Mappen in weniger als 15 Minuten bearbeitet. Dies Rate sollte zumindest 90% betragen, sodass kritische Abfahrten für Überland-Fahrten gesichert sind.

Vorgehen:

Detaillierte Prozessanalysen zeigen, dass die mappenweise Bearbeitung und nicht verbundene Prozess-Inseln Bestände im Ablauf erzeugen und den Informationsfluss entlang des Prozesses unterbrechen. In dem neuen Prozess bilden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine "Work-Cell", in der die anfallende Arbeit über ein Kanban-System verteilt wird. Die Mappen werden zudem in ihre Hauptbestandteile aufgeteilt. Ein "Change-Management"-Ansatz und eine Analyse, welche Vorteile der neue Prozess für jede und jeden einzelnen mit sich bringt hilft Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern diesen neuen Prozess zu gestalten und die darin nötigen Regeln zu akzeptieren. Diese Erfolg überzeugt das Unternehmen davon, dass Lean auch im Bürobereich große Veränderungen bewirken kann.

Umsatzsteigerung eines großen Logistik-Dienstleisters durch eine erhöhte Rate nachgewogener Sendungen

Deutschland, 2009

Problem:

In einem Verteilungszentrum eines großen Logistik-Dienstleisters wird das Gewicht von nur etwa der Hälfte der Sendungen mit einem Gewicht von über 30kg geprüft. Da dem Unternehmen so ein erheblicher Mehrumsatz verloren geht, sollte diese Rate zumindest 70% betragen.

Vorgehen:

Wertstrom- und OEE-Analysen erhöhen die Auslastung der Messmittel. Ein den Regeln der Kunst entsprechender Prozess wird um diese Lösung herum aufgebaut. Der Schwerpunkt liegt auf einer hohen Prozess-Disziplin und einer für alle Beteiligten sichtbaren Prozessleistung. Innerhalb einer Woche steigt die Rate der nachgewogenen Sendungen von 50% auf über 85% und wird dann auf diesem Niveau gehalten. Dieser Erfolg setzte auch den Aufpunkt für das Lean-Deployment im Unternehmen.

Erhöhte Konversion von Angeboten in Aufträge

Deutschland, 2009

Problem:

Es ist nicht (sicher) bekannt, welche die wichtigsten Faktoren für ein erfolgreiches Angebot sind.

Vorgehen:

Erstellung der Prozesskarte von der Identifikation eines potentiellen Kunden bis hin zur Bestellung. Ein Brainstorming liefert die möglichen Faktoren, die zu einem Auftrag führen. Zu diesen werden historische Daten gesammelt. Logistische Regression und Contingency Tables erlauben, daraus die signifikanten Faktoren zu extrahieren. An den so identifizierten Themen arbeiten dann die jeweils zuständigen Teams.

Pünktliche Zahlungseingänge

Deutschland, 2009

Problem:

Es ist nicht (sicher) bekannt, welche die wichtigsten Faktoren für einen pünktlichen Zahlungseingang sind.

Vorgehen:

Erstellung des Prozessablaufes für einen Auftrag durch die Organisation. Der Ablauf wird in Beziehung gesetzt zu den Zahlungsmeilensteinen der Kunden. Diese werden mittels der in einer Datenbank hinterlegten Daten gemessen. Ein wesentliches Element des Projektes ist es zudem, ein Problembewusstsein durch eine Abschätzung des finanziellen Nutzens beschleunigter Zahlungseingänge zu schaffen. Ein Brainstorming zeigt mögliche Faktoren der Zahlungsverzögerung auf. Diese werden anhand von historischen Daten und mittels ANOVA-, Regressions- und anderen Analysemethoden validiert. Dedizierte Teams arbeiten den so identifizierten Themen.

Einführung einer phasenorientierten Projektabwicklung

Deutschland, 2009

Problem:

Ein Portfolio von über 200 parallelen Aufträgen wird auf ständig verschiedene Art abgewickelt. Diese hohe Variation macht eine gezielt Steuerung des Portfolios unmöglich.

Vorgehen:

Erstellung des Prozessablaufes für einen Auftrag durch die Organisation. In diesem Ablauf werden Meilensteine aus Kundensicht identifiziert und ihre Inhalte über Checklisten standardisiert. Eine einfache visuelle Übersicht über das Portfolio aller Projekte wird ständig aktualisiert. Messgrößen zu den Meilensteinen erlauben, Muster in Soll-Ist-Vergleichen zu erkennen und Hebel einer kontinuierlichen Verbesserung zu identifizieren.

Einführung einer Software für Projektmanagement

Deutschland, 2009

Problem:

In einem Portfolio von über parallelen 200 Aufträgen sollen Kosten, Termine und Ressourcen systematisch gesteuert werden.

Vorgehen:

Herausarbeitung der Struktur der Arbeitspakete in verschiedenen Typen von Aufträgen. Daraus werden "Master-Pläne" für die Projektleitung erstellt. Aus mehreren Möglichkeiten wird eine Projekt-Management Software ausgewählt, die in der Lage ist, zum Ziel der Kostenkontrolle mit dem SAP-Universum und zum Ziel der Ressourcenverwaltung mit der Zeiterfassung und der Urlaubsbuchung zu kommunizieren und zudem erlaubt, eine Übersicht zu erstellen des Fortschritts einzelner Projekte sowie eines Portfolios von Projekten. Alle Projektmitglieder werden entsprechend ihrer Rolle in der Verwendung der Software trainiert.

Schnelle Finanzvorhersage eines Aktienunternehmens

Deutschland, 2008

Problem:

Die monatliche Finanzvorhersage ("Forecast") ist erst erstellt, wenn die Zahlen schon wieder veraltet sind.

Vorgehen:

Erstellung einer Wertstromanalyse des Prozesses durch das gesamte Unternehmen. ANOVA und Regressionsanalyse identifizieren die Haupttreiber für Vorhersage-Ungenauigkeit und ihre wechselseitigen Einflüsse. Parallele Pfade zur Erstellung der Finanzvorhersage in den Geschäftsbereichen und in den Zentralfunktionen sorgen für die Notwendigkeit von Abstimmungen und Anpassungen innerhalb des Prozesses. Deshalb wird nur einen Pfad der Finanzvorhersage implementiert. Die Ressourcen werden eingesetzt je nach Variabilität der zugrunde liegenden vorhergesagten Größen und je nach den dazugehörigen Anforderungen an die Vorhersagegenauigkeit.

Schnelle Korrektur von Produktionsproblemen

Taiwan, 2008

Problem:

In einem high-tech Fertigungsprozess dauert die Korrektur von Fehlern zu lange.

Vorgehen:

Erstellung einer Prozesskarte des Ablaufes für die Korrektur von Produktionsproblemen. Die vorherrschenden Symptome für lange Durchlaufzeiten dieses Prozesses werden identifiziert. Diese werden gruppiert und eine Wertstromanalyse wird für jede Gruppe erstellt. Die Art der Korrekturmaßnahme hat den größten Einfluss auf die Bearbeitungszeit eines Fertigungsproblems. Wartezeiten und Nacharbeit, vor allem an Schnittstellen zwischen Abteilungen und zu Lieferanten, haben ebenfalls einen starken Einfluss. "Standardized work", klare Abstimmungen und feste Meetingkalender und Informationsflüsse sowie die Vorhersage des Bedarfes and Ressourcen und Experten stellt sicher, dass diese zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden und dann sehr effektiv eingesetzt werden können. Ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitung zu einer identifizierten Korrekturmaßnahme beschleunigt deren Implementierung.

Einführung eines neuen Finanzberichtes

Portugal, 2008

Problem:

Eine neue Stückkostenkalkulation soll in die Systematik des monatlichen Finanzberichtes eingefügt werden.

Vorgehen:

Die Stückkosten-Kalkulation eines Fertigungsbereiches wurde nur sporadisch durchgeführt. Sie soll ein fester Bestandteil des Monatsabschlusses werden. Eine SIPOC-Analyse ("Supplier, Input, Process, Output, Customer") des Berichtes wird erstellt und der Ablauf dieses sporadisch ablaufenden Prozesses erfasst. Der Bericht wird in die Disziplin des Monatsabschlusses eingetaktet. Ressourcen für seine Erstellung werden sicher gestellt, sodass der Bericht rechtzeitig bei den anfordernden Stellen liegt. Ein "Pilot-Durchlauf" hilft, noch verbleibende Fehler zu korrigieren. Der Prozessablauf für die Berichtserstellung wird dokumentiert und die Teilnehmer, Lieferanten und "Kunden" werden anhand dieser Dokumentation trainiert.

Einführung eines Mess-Systems für den Erfolg von IT-Projekten

Deutschland, 2008

Problem:

Die berichtete hohe Erfolgsquote von IT-Projekten deckt sich nicht mit der Einschätzung auf Kundenseite.

Vorgehen:

Eine Messmittelanalyse zeigt, wie ungeeignet das bisherige Bewertungssystem ist. Aus der "Stimme des Kunden" lassen sich jedoch einfache Bewertungsmaßstäbe ableiten. Diese korrelieren zudem mit Parametern, die schon vor Ablieferung an den Kunden gemessen werden können. Die Unterstützung der Leitung ist notwendig, um die durch das neue Messsystem geschaffene Transparenz nutzbar zu machen.

Schnelle Erstellung und Freigabe der Qualitätsziele für die Produktion

Deutschland, 2008

Problem:

Qualitätsziele für das neue Geschäftsjahr werden erst weit nach dessen Beginn freigegeben.

Vorgehen:

Für alle Geschäftsbereiche wird der Prozess erfasst, über den Qualitätsziele definiert und freigegeben werden. Es besteht keine Konsistenz über die Geschäftsbereiche hinweg. Von Jahr zu Jahr läuft der Prozess zudem verschieden ab.
Aus dieser großen Vielfalt lässt sich in einer gemeinsamen Durchsprache aller Beteiligten ein Sollprozess extrahieren, der dokumentiert und anhand eines Probelaufes mitten im Jahr validiert wird. Ein Vorteil des neuen Prozesses ist: dank einer einfachen Datenbank sind die Qualitätsziele aller großen Kunden immer auf aktuellen Stand. Sie müssen nicht gesondert abgefragt werden. In einem Treffen zwischen der Leitung der Qualität und der Fertigungsleitung werden diese Kundenziele in einheitliche Produktionsziele übersetzt.

Schnelle Entscheidung über Investitionsanträge

Deutschland, 2008

Problem:

Von Seiten der Fertigung klagt man über die schleppende Freigabe von Investititionen. Auf freigebender Seite stellt man fest, dass Anträge gehäuft, schlecht dokumentiert und mit kurzer Vorlaufzeit abgegeben werden.

Vorgehen:

Über das gut sortierte Email-Postfach eines Mitarbeiters lässt sich erkennen, dass der Prozess in den vergangenen Jahren in drei Varianten abgelaufen ist, abhängig von der jeweiligen Unternehmens- und Fertigungsleitung. Anhand der selben Daten und deren genauen Analyse lässt sich zudem noch eine Wertstromanalyse anfertigen, die zeigt, dass Warten und Nacharbeit die größten "Zeitfresser" darstellen. Anträge werden zudem deshalb gehäuft, unvollständig und spät versandt, weil so der Geschäftsdruck für eine Freigabe ohne unangenehme Nachfragen sorgt.
Ein vereinfachter Ablauf der Freigabeprozedur, basierend auf einer verbesserten Vorlage und mit bugetabhängigen Stufen der Unterschriftenberechtigung sorgt für deutlich schnellere Freigaben bzw. Rückweisungen. Beide werden zudem deutlich seltener revidiert.

Aufsetzen eines Mess-Systems für "menschliches Versagen"

USA, 2007

Problem:

In einem Fertigungsbereich ist die größte Fehlerkategorie für Fertigungsprobleme das "menschliche Versagen". Da man über keine Unterkategorien verfügt, sind die großen Hebel der Verbesserung unbekannt.

Vorgehen:

In den Unterlagen eines Benchmarks mit einem Mitbewerber lassen sich dessen Kategorien für von Menschen verursachte Fehler finden. Diese werden von dem Prozesteam für den eigenen Bereich angepasst. Im Rahmen des Projektes werden Grundregeln entwickelt und validiert wie: "nicht weniger als 5 und nicht mehr als 10 Unterkategorien" oder "wenn die Kategorie 'Andere Fehler' mehr als 20% der Fälle umfasst, dann müssen die Kategorien überabeitet werden".
Gleichzeitig wird für Fälle von "menschlichem Versagen" eine neue Richtlinie herausgegeben: sollte diese Ursache identifiziert worden sein, muss dargestellt werden, welche Eigenschaften der Arbeitsumgebung ZUSAMMEN MIT dem "menschlichen Versagen" zu dem Problem geführt haben. Das im Projekt erarbeitete Vorgehen wird dann auch auf andere Fertigungsbereiche übertragen.

Schnelle Antwort auf eilige Kundenanfragen zu Sonderlieferungen

Deutschland, 2007

Problem:

Eilige Kundenanfragen können oft nicht schnell genug beantwortet werden.

Vorgehen:

Die Beantwortung eiliger Kundenanfragen dauert so lange, dass Kunden schon anderweitig bestellen.
Eine Prozesskarte der Entscheidungsfindung zeigt, dass die Entscheidung sukzessive von sehr vielen Parteien gefällt wird.
Eine Wertstromanalyse zeigt, wie viel Zeit bei den einzelnen Schritten dieses Prozesses jeweils verloren geht. Die Analyse der Kundenzufriedenheit zeigt zudem, dass der Prozess zudem großen Einfluss auf die allgemeine Kundenzufriedenheit hat. Sein Wert für das Unternehmen übersteigt deshalb bei weiten den über ihn generierten Umsatz.
Eine Fokussierung auf die wertschöpfenden Tätigkeiten erlaubt eine Neustrukturierung des Prozesses.

Behebung eines Fertigungsproblems: kalte Lötstellen

Portugal, 2004

Problem:

Ein Kunde beobachtet an elektronischen Modulen mit Kontaktproblemen immer wieder Lötfehler, die er auf "kalte" (also ungenügend verbundene) Lötstellen zurückführt. Vor Behebung des Problems akzeptiert er keine Ware mehr aus dieser Fabrik.

Vorgehen:

Ein Vergleich mit den Prozess-Spezifikationen zeigt, dass für zwei Parameter das Prozessfenster erreicht ist. Unter anderem wird bei einer sehr niedrigen Temperatur gelötet.
Nachforschungen ergeben, dass der Prozess-Arbeitspunkt mit einem neuen Produkt mit sehr kleinen zu verlötenden Bauteilen verändert wurde. Über die Oberflächenspannung des flüssigen Lotes wurden nämlich diese an einer der beiden Verbindungen hochgezogen, sodass die andere keinen elektrischen Kontakt mehr herstellen konnte. Niedrige Temperaturen führten zu geringeren Oberflächenspannungen - aber eben auch immer wieder zu "kalten Lötstellen".
Ein Experiment, in dem Temperatur, Eigenschaften der Lötpaste und einige Parameter für das
Auftragen der Lötpaste sowie des Plazierens der Komponenten variiert wurden, hilft ein neues und robustes Prozessfenster zu finden.

Behebung eines Fertigungsproblems: fehlende passive Bauteile auf einem elektronischen Modul

USA, 2002

Problem:

Von Kunden werden immer wieder fehlende passive Bauteile auf elektronischen Modulen moniert. Bis zu einigen hundert solcher Teile sind auf diesen verlötet. Mit einer neuen Produktserie kommt es zu epidemischen Problemen. Einige Kunden sperren das Produkt.

Vorgehen:

Eine visuelle Analyse der betroffenen Module zeigt mechanische Einwirkung als Ursache für die fehlenden Bauteile. Auffällig häufig fehlen Bauteile mit einer großen Höhe und kleinen Lötfläche. Der Prozessablauf wird von einem multifunktionalen Team erstellt. Entlang dieses Prozesses bringt ein Brainstorming weit über 50 mögliche Ursachen zu Tage.
Mit diesen Informationen wird der Prozess von Anfang bis Ende abgegangen. Gespräche mit dem Personal fördern zutage, dass gerade die neuen Produkte sich immer wieder im Tester beim Einsortieren in die Transportschachteln verklemmen. Das bringt den Prozess zum Stillstand und das Problem muss manuell behoben werden. Ein Umbau der Haltevorrichtung für die Module vermeidet das Verklemmen der Module. Eine Auffangbox hilft, die an dieser Stelle abgeschlagenen Bauteile mit alter und mit neuer Vorrichtung zu messen. Der Befund, dass nun keine Bauteile mehr abgeschert werden wird auch von der Ausgangskontrolle und letztlich vom Kunden bestätigt.


Make change happen“!

Denn die Kunst besteht darin,
nachhaltigen Wandel und bleibende Verbesserung zu erzielen!