"Erst durch das Lesen lernt man, wieviel man ungelesen lassen kann."
Wilhelm Raabe (1831-1910)


Anhand dieser zum Teil frei zugänglicher Veröffentlichungen können Sie sich einen Einblick verschaffen über von mir (weiter)entwickelte Methoden.



Welcome the coming age of autonomous driving

Michael Ohler. Veröffentlicht am 27. Oktober 2016 auf LinkedIn.

Das Auto war schon einmal "the machine that changed the world". Und es sieht ganz danach aus, als sollte es diese Rolle noch einmal spielen. Mit Blick auf die Wichtigkeit des Transports von Gütern und Personen und mit Blick auf die Gefahren und Ineffizienzen des derzeitigen "Systems" erscheint die Welt reif für etwas neues. Die Fähigkeiten, um die es dabei geht, stehen offensichtlich schon bereit. Es geht darum, sie richtig zusammen zu bringen. Hersteller, Konsumenten und Aufsichtsbehörden scheinen noch zögerlich und es gilt auch, wichtige ethische Fragen zu klären. Letztlich können wir aber einen Wendepunkt erwarten in diesen Entwicklungen und die Dinge mögen sich schneller ändern als wir uns das heute vorstellen können.



What is the value of a fast service?

Michael Ohler. Veröffentlicht am 8. Juli 2016 auf LinkedIn.

Es soll immer schneller gehen. Dafür muss Zeitverschwendung aus Prozessen herausgenommen werden. Wie aber bewertet man den Nutzen davon? Erstaunlich viele Unternehmen ziehen dafür die Resourcen heran, die so aus dem Prozess herausgenommen werden konnten: wofür wir früher fünf Mitarbeiter brauchten, das schaffen wir jetzt mit drei.
Dieser Ansatz ist nicht nur sachlich falsch: der Wert der schnelleren Dienstleistung entsteht vor allem auf Seiten des Kunden und nicht des Lieferanten. Er führt auch dazu, dass Unternehmen die falschen Prioritäten setzen und Wertschöpfungsprotenziale nicht erkennen. Dieser Artikel erläutert die Lösung dieses Problems anhand eines Fallbeispiels.



Data mastery: to get the complete picture, you need the right data

Michael Ohler. Veröffentlicht am 11. April 2016 auf LinkedIn.

Wir leben im Zeitalter der massiven Datenerhebung und -speicherung. Daten sind omnipräsent und leicht zu gewinnen. Das Talent, Daten ihre Geschichte zu entlocken ist jedoch rar und damit wertvoll. In diesem Artikel geht es um drei Ratschläge: 1) Erheben Sie Daten sowohl zu Ziel- als auch zu Einflussgrößen, 2) Analysieren Sie die bei Messungen angefallenen Rohdaten und 3) Stellen Sie sicher, dass Sie den Daten vertrauen können.



Man vs. machine – it matters for more than the game of Go

Michael Ohler. Veröffentlicht am 8. März 2016 auf LinkedIn.

Im Jahr 1997 gewann eine Maschine gegen Gary Kasparov, den damaligen Weltmeister in Schach. Fast 20 Jahre später fällt mit dem Spiel Go der nächste Dominostein. Schach zu verlieren mag nicht viel bedeutet haben - bei Go ist es anders: Maschinen beginnen "intuitiver" zu sein als Menschen...



Classification of TRIZ Techniques Using a Cognition-Based Design Framework

Phil Samuel & Michael Ohler. Veröffentlicht am 17. Dezember 2016 bei Procedia Engineering (2015) pp. 984-992.

Da es sich um ein wissenschaftliches Papier handelt, lasse ich den Abstract auf Englisch:
The role of the Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ) techniques within engineering design is examined through the lens of Cognition- based Design (CBD). The paper aims to answer some of the questions sought by the design community at large and to provide some directions for scholars and practitioners on how TRIZ techniques can be applied during various stages of the design process. The CBD framework is based on a systems-view that integrates core principles coming from traditional engineering design with fundamental concepts as they are used in cognitive psychology and other fields related to cognition (e.g., problem solving, creativity, and learning theory). The paper provides the details of the proposed cognition-based classification scheme for TRIZ techniques. This is illustrated with the help of the CBD framework. The classification scheme is based on three components:
(1) the stage of the design process in which TRIZ techniques are applied and the primary cognitive function supported by the technique;
(2) the cognitive level required for mastery of the technique; and
(3) the cognitive style simulated through the technique. The aim of this classification scheme is to help design practitioners and TRIZ students make better choices about the techniques they will use, based on the challenges of the given design opportunity, rather than choosing only those techniques they are familiar with. Recommendations are given for making use of the new classification scheme and guidelines for future research. That research can also identify potential loopholes in the problem solving process and techniques, as they are currently available to the designer.



How to define the nature of your challenge or opportunity

Michael Ohler. Veröffentlicht am 17. November 2015 auf Industry Week und am 7. Januar 2016 auf BMGI.com.

Ein einfacher Entscheidungsbaum und eine konsequente sprachliche Formulierung helfen dabei, ein einheitliches Verständnis von strategischen Initiativen sicher zu stellen.



Embrace ethics as a key driver for innovation

Michael Ohler. Veröffentlicht am 29. Oktober 2015 auf Chief Innovator Online und am 7. Oktober 2015 LinkedIn.

Ethische Prinzipien scheinen nicht nur über Kulturen hinweg Gültigkeit zu haben - sie stellen auch eine Richtschnur dar, um Innovationen auszuformulieren.



Don't force improvement and innovation into corporate domestication

Michael Ohler. Veröffentlicht am 20. April 2015 auf LinkedIn.

Es gibt durchaus Methoden, um kontinuierliche Verbesserung und auch Innovation in Unternehmen nachhaltig zu verankern. Das klingt attraktiv - und das ist es auch. Stülpen Sie aber diesem Vorhaben nicht den Umhang der "Verhaustierlichung" dieser Methoden über. Das funktioniert nicht.



Four ingredients for creating good strategic insights

Michael Ohler. Veröffentlicht am 26. Mai 2015 auf LinkedIn.

Gute Strategie basiert auf überraschenden Einsichten - die Ihre Konkurrenz nicht hat oder nicht ernst nimmt. Wie aber gewinnt man diese Einsichten? Man nehme vier Zutaten und lege los...



Reach for the starts - but first fix the basics

Michael Ohler. Veröffentlicht am 5. Mai 2015 auf LinkedIn.

Es heißt, wir sollen eine herausfordernde und attraktive Vision der Zukunft aufstellen. Das ist aber nur die halbe Miete. Genauso wichtig ist es, die aktuelle Wirklichkeit mit der gleichen Sorgfalt zu beschreiben. Denn sonst gelingt es nicht, eine realistische Strategie zu entwerfen, wie wir von hier nach dort gelangen.



"Celebrate Failure" - Please don't

Michael Ohler. Veröffentlicht am 7. April 2015 auf LinkedIn, am 16. Juni 2015 auf Chief Innovator Online und am 3. August 2015 auf Jeffrey Baumgartner's Blog.

Es klingt gut und richtig: "celebrate failure", "fail fast", "embrace failure" oder was auch sonst man auf Neudeutsch so sagt. Es ist aber bestenfalls irreführend. Scheitern oder gewinnen, Versuch und Irrtum - im Grunde sind das sehr rudimentäre Ansätze, für die es in der Wissenschaft längst bessere Herangehensweisen gibt. Es geht um die Kunst und das Handwerk des Experimentieren. Und es geht um eine "Kultur des Lernens" viel mehr als darum, Scheitern zu tolerieren oder zu zelebrieren.



A myriad ways of being creative

Michael Ohler. Veröffentlicht am 12. Februar 2015 auf Innovation Management und unter BMGI Resources.

Die Kreativität der Mitarbeiter ist einer der größten Schätze einer jeden Organisation. Allerdings gibt es viel Verwirrung darum, wie kreativ ein Mensch ist - und wie er kreativ ist. Dieser Artikel betrachtet das Thema aus dem Blickwinkel der "Adaption-Innovation Theorie" von Dr. Michael Kirton. Relevante Fallstudien erläutern die Wichtigkeit des Themas und vermitteln weitere Einsichten.



Three Common Ways Organizations Trip When It Comes to Innovation

Michael Ohler. Veröffentlicht am 22. Dezember 2014 bei Innovation Management.

Viele halten Innovation für schwer, reden aber so als wäre es leicht. Das stiftet viel Verwirrung. Dieser Artikel hebt drei Dinge hervor, die ein Unternehmen richtig machen muss, damit systematische Innovation funktionieren kann:
- Erkennen Sie Probleme auch als solche an
- Tappen Sie nicht in die Falle der Gleichung "innovativ = kreativ = gut"
- Verwenden Sie Teams - "in maßvollem Genuss".



Adaptors and Innovators at Mindful Play

Michael Ohler und Phil Samuel. Veröffentlicht am 25. November 2014 auf Chief Innovation Officer.

"Spiel" und "Fluss" sind wichtige Wirkstoffe, wenn man so will, für eine gelungene Innovation. Hier betrachten wir den wissenschaftlichen Hintergrund und einige praktische Anwendungsbereiche. Der volle Artikel ist auch auf der BMGI homepage verfügbar.



Here comes the Drone

Michael Ohler. Veröffentlicht am 16. Oktober 2014 bei Chief Innovation Officer.

Drohnen sind in aller Munde - und werden meist als Bedrohung wahrgenommen. Nachdem selbst die Titanen Google und Amazon mit langjähriger Klärung rechneten, ist es um so erstaunlicher, dass ein Durchbruch aus Deutschland kommt. Die Technologie steht nämlich und es geht um die Zulassung. Dank einer cleveren Wahl hat DHL es tatsächlich geschafft, die Genehmigung für kommerzielle Testflüge zu erhalten. Dies gibt Anlass zu Überlegungen, welches "Ökosystem" um technische Neuerungen wie Drohnen geschaffen werden sollte, sodass die Innovation "zum Fliegen kommt".



Build a Tangible Vision to Direct Your Innovation Initiative

Michael Ohler. Veröffentlicht am 1. Oktober 2014 bei Chief Innovation Officer.

Wie erstellt man eine "gute" Vision? Das ist immer wieder eine schwierige Frage. In diesem Blog gehe ich der Frage nach, auf was es dabei ankommt. Zunächst aber einmal: wollen Sie wirklich eine "Vision"? Und was ist das überhaupt?



Don’t Lament – Celebrate Your Competitor’s Most Recent Innovations

Michael Ohler und Phil Samuel. Veröffentlicht am 21. August 2014 bei Innovation Excellence.

Innovationen öffnen die Tür zu weit mehr Möglichkeiten als sie selbst wahrnehmen können. Unternehmen können das in große Vorteile für sich selbst ummünzen - sogar auf eine systmatische und wiederholbare Weise.



A new way to read

Michael Ohler. Veröffentlicht am 7. Mai 2014 bei Chief Innovator Online.

Es ist spannend sich zu fragen, welche Dinge seit langer Zeit nicht mehr verändert wurden und deshalb "überfällig" sind für Innovation. Die Tür gehört sicher dazu - sie dreht sich seit Jahrtausenden in der Angel. Interessanterweise auch das Lesen: rechts nach links, links nach rechts, oben nach unten, vielleicht auch unten nach oben.
"Reine Verschwendung", sagt der Bostoner Startup Spritz, "das Auge muss von einem Wort zum nächsten springen und verliert dabei Zeit". Es mag sein, dass der "Spritz-way" sich nicht überall durchsetzt. Aber es gibt viele interessante Anwendungen - auf Smartwatches zum Beispiel?
Wie also hinterfragt man das Gegebene systematisch und wie erkennt man das Potenzial darin? - Am besten, indem man Innovationsmethoden verwendet, um eine solche Innovation zu analysieren.



The humble shipping container: is there a second revolution on its way?

Michael Ohler und Ismail Ataman. Veröffentlicht am 5. Juni 2014 bei Beyond Jugaad.

Wenn es darum geht, einem Produkt oder einer Dienstleistung ihr zukünftiges Potenzial anzusehen, dann "erträumen" sich Erfinder häufig diese Zukunft. Die spannende Frage lautet: WIE aber erträumt man sich das? Wir glauben: es geht vor allem darum, innovatives Denken systematisch einzusetzen.



Applying Contradictions to Solve the Problems of Overhead in Non-profits

Michael Ohler. Veröffentlicht am 6. Dezember 2013 bei Chief Innovator Online.

Eine gemeinnützige Organisation zu leiten ist kein einfaches Unterfangen. Es gilt, eine Reihe von Widersprüchen zu lösen. Wohlfahrtsverbände werden zum Beispiel an ihren Gemeinkosten gemessen - denken wir einmal an das Gehalt der Direktoren. Gleichzeitig wollen diese Organisationen aber auch Talent anwerben - und können dabei mit gut-zahlenden Unternehmen nicht konkurrieren. Solche Probleme gehören auf höherer Ebene gelöst. Gleichzeitig können gemeinnützige Organisationen auch sehr viel tun, wenn Sie diese Art von Widersprüchen klar benennen und TRIZ-Methoden verwenden, um sie zu lösen. Dieser kurze Artikel zeigt, wie das geht. Natürlich sind diese Methoden nicht auf Gemeinnützigkeit beschränkt.



Five Successful Ideation Session Essentials

Michael Ohler und Phil Samuel. Veröffentlicht am 28. Oktober 2013 bei Innovation Excellence.

Wie macht man gutes Brainstorming? - Oder besser gesagt: wie geht eigentlich "Ideation"? Wir haben unsere Erfahrungen der letzten Jahre in einem Artikel zusammengefasst.



Ethnography: Is Your Company Missing the Train?

Phil Samuel, Michael Ohler & Mark McMurray am 15. Oktober 2013. Veröffentlicht bei Industry Week.

Ethnographie etabliert sich als wirkungsvolle Methode, die Unternehmen erlaubt, ihre Kunden - und nicht-Kunden - zu verstehen und so oft ungeahnte Potenziale zu heben.



How to Pick the Right Innovation and Set It on a Road toward Success

Phil Samuel, Michael Ohler & Mark McMurray am 13. 7. 2013. Veröffentlicht bei Industry Week.

Wir haben im Laufe der letzten Jahre den "Rapid Innovation Cycle" zu einer zuverlässigen, wiederholbaren Methode der systematischen
Innovation ausgearbeitet. Hier stellen wir die Grundlagen dar.



Get a taxi - anatomy of a process innovation

Michael Ohler am 13. 12. 2012. Veröffentlicht bei Innovation Management.

Anhand der Drosophila-Fliege wurden viele bedeutende Entdeckungen gemacht. Wichtige Mechanismen im Umfeld der Innovation lassen sich auch anhand von kleinen Industrien beobachten - und auf Ihr Unternehmen und Ihre Industrie übertragen.



Ethnography – is your company missing the boat?

Michael Ohler am 28. November 2012. Veröffentlicht auf Chief Innovator Online.

Ethnographie ist eine etablierte Wissenschaft. Glauben Sie aber nicht, es handele sich dabei lediglich um Untersuchungen an "irgendwelchen im Dschungel lebenden Völkern". Weit gefehlt. Für Ihr Geschäft kann es von außerordentlicher Wichtigkeit sein, Kunden und nicht-Kunden genau zu beobachten, um so zu entschlüsseln, worauf es ihnen tatsächlich ankommt.



Processes: Time to Improve or Time to Innovate?

Phil Samuel und Michael Ohler am 15. Oktober 2012. Veröffentlicht bei Industry Week und auf der BMGI Homepage.

Wenn innovatives Denken auf "Lean Thinking" trifft, dann entstehen neue Horizonte.



How manufacturing managers can tap into the unlimited creative potential of their employees

Phil Samuel und Michael Ohler am 4. Oktober 2012. Veröffentlicht bei Industry Week und auf der BMGI Homepage.

Wenn Unternehmen nicht zuerst in ihren eigenen vier Wänden suchen, dann übersehen sie gewaltige Potenziale.



Veränderungen im Unternehmen erfolgreich führen

M. Ohler 20. September 2012 (Öffentlicher Workshop). Folien auf Slideshare.

Dieses Seminar baut auf dem vorherigen Webinar auf: die zahlreichen Herausforderungen werden gemeinsam mit den Teilnehmern und Teilnehmerinnen herausgearbeitet, Lösungsansätze und Herangehensweisen herausgearbeitet und in der ChangePro-Simulation getestet. Den Tag wird abgerundet durch das Thema "professionelle Kommunikation" und einen Erfahrungsaustausch bei einem Bier, Wein oder auch einer Apfelschorle.
Hier finden Sie auch das Feedback der Teilnehmerinnen und Teilnehmer.



The fallacy of the Voice of the Customer

Phil Samuel und Michael Ohler am 28. Juli 2012. Veröffentlicht bei Industry Week und auf der BMGI Homepage.

Die Stimme des Kunden gilt oft als die einzig verlässliche Richtschnur. Lassen Sie sich aber nicht in die Irre führen und vermeiden Sie einige der häufigen Fallen und Fehler.



Driving the Acceptance of Change

M. Ohler 22. Juni 2012 (Workshop, auf englisch) http://www.slideshare.net.

In diesem Workshop ging es darum, mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern
- die Herausforderungen von großen und kleinen Veränderungen zu verstehen und zu würdigen
- Hilfmittel kennen zu lernen, um sie zielgerichtet angehen zu können und
- diese im Zusammenstil mit dem eigenen Führungsstil in der "gefahrlosen" Situation einer Simulation erfahrbar zu machen.



The four mantras of problem solving

M. Ohler am 16.März 2012 www.ezinearticles.com.

"Human Life is problem solving" (Dr. M. Kirton). Deshalb sollte man sich darüber Gedanken machen, auf was es dabei ankommt. Und zwar auf vier Aspekte.



Lessons learnt from a near-failure in fuel-efficient air-transportation

M. Ohler, J.-M. Urbani am 29. 11. 2011 auf www.qualitydigest.com.

Das Ziel unseres Projektes war es, zu einem "grüneren" Flugtransport beizutragen. Der Artikel zeigt auf, dass dieser Bereich starken Regularien unterworfen ist und das betroffene Parteien sorfältig mit einbezogen werden müssen. Wir sind fast gescheitert: alle Veränderungen, die wir im Prozess bewirkten, waren nicht sichtbar in der Metrik, die wir zum Messen des Erfolges verwendeten. Dafür mussten wir zuerst das "Signal" aus dem "Rauschen" herausfiltern, um so die "Stimme des Prozesses" zu hören. Diese Lektion möchten wir anderen teilen. Wir glauben auch, dass unsere Prozessumstellungen für die gesamte Flugindustrie interessant sein können.



Using lead time data from discontinuous processes

M. Ohler, D. Babic, Chr. Heine am 23. 11. 2011 auf www.qualitydigest.com.

Wir stellen einen einfachen Satz von Werkzeugen vor, der hilft, die Leistungsfähigkeit diskontinuierlicher Prozesse zu bewerten und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Die herkömmlichen Lean-Methoden setzen in der Regel kontinuierliche Prozesse voraus. Jedoch ist gerade im transaktionalen diese Annahme häufig nicht gegeben.



Make it a team effort: involving employees can lead to lasting solutions

M. Ohler, Hartmut Schul, Uwe Schwantes; veröffentlicht am 13. 12. 2010 auf www.isixsigma.com.

Vor allem in einer transaktionalen (Büro-)Umgebung sehen sich Verbesserungsteams oft konfrontiert mit etwas, was allgemein als "Widerstand gegen Veränderung" bezeichnet wird: sauber identifizierte Verbesserungen werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht angenommen. Die zugrunde liegenden Gründe mögen vielfältig sein. Wer Probleme ZUSAMMEN MIT Menschen löst anstatt Expertenlösungen FÜR SIE erarbeitet erhöht jedoch die Chancen signifikant, dass diese die Lösung nicht nur "kaufen" sondern willkommen heißen und sich zu eigen machen. Diese Erkenntnis mag nicht neu sein. Allzu oft scheint sie aber nicht beachtet zu werden, offensichtlich weil Teams nicht wissen, wie sie das bewerkstelligen sollen. Dieser Artikel vermittelt praktische Erfahrungen anhand eines kritischen Projektes.



Timeless wisdom can keep today’s belts on track

M. Ohler, Chloé Moreale; veröffentlicht am 15. 11. 2010 auf www.isixsigma.com.

Teamleiter herausfordernder Verbesserungsprojekte müssen nicht zuletzt viele "soft" Aspekte im Blick behalten. Etwas unkonventionell führt diese Veröffentlichung die "Lehre der rechten Zeit", Sheherazades Kunst der Geschichtenerzählung und "the end in mind" als einfache, praktische und hilfreiche Richtschnur dar. Wir nutzen diese Konzepte jeden Tag im Coaching von Green und Black Belts.



Selecting Project Metrics

M. Ohler, veröffentlicht am 1. 11. 2010 im iSixSigma Magazine.

Wer konsequent die richtigen Metriken für seine Verbesserungsprojekte wählt kann deren Nutzen deutlich steigern. Dieser Artikel ist die Überarbeitung eines ebenfalls bei iSixSigma veröffentlichten Online-Beitrages: Be consistent in Six Sigma project metric Selection.



Experiential Learning of Lean Six Sigma with Marbles and Toy Cars

M. Ohler, V. Müller & U. Schwantes; veröffentlicht am 16. 8. 2010 auf www.isixsigma.com.

Experimente mit Murmeln und Spielzeugautos sind einfach aufzusetzen - und sie helfen, in Trainings Kernaussagen von Lean Six Sigma zu vermitteln. Konzepte von Datenerfassung und -Analyse sowie Regression und auch andere Inhalte können so spielerisch und dennoch tiefgreifend veranschaulicht werden.



Use Innovation Tools to Make Transactional Lean Improvements

M. Ohler, L. Bloch, V. Müller; veröffentlicht am 22. 6. 2010 auf www.qualitydigest.com.

"Lean" Verbesserungsprojekte im transaktionalen (Büro) Bereich sind oft mit dem folgenden Problem konfrontiert: Wertstrom- oder andere Lean-Analysen helfen, die großen Hindernisse für den kontinuierlichen Fluss eines Prozesses zu identifizieren. Sodann müssen Lösungen erfunden werden, um sie zu beseitigen. Jedoch verfügen Lean-Teams oft nicht über eine Methodik, um das konsistent zu tun. Die Problemlösung bleibt oft erratisch. Vor allem für den transaktionalen Bereich empfielt dieser Artikel, Lean Teams in der Verwendung von Werkzeugen aus dem Bereich der Innovation zu schulen und zu coachen.



Use pairwise questioning to collect more useful Voice of the Customer data

M. Ohler; veröffentlicht am 3. 5. 2010 auf www.iSixSigma.com.

Das Kano-Modell für Kundenzufriedenheit ist weithin bekannt. Weniger bekannt ist eine systematische Methode, um Attribute der Kundenzufriedenheit zu klassifizieren.



Spreading the word with Yellow Belt trainings

M. Ohler & B. Weber; veröffentlicht im iSixSigma Magazine, Mai/Juni 2010

Wir teilen unsere Erfahrungen zu einem weltweiten und systematische Lean Six Sigma Training. Einführungs-Kurse in Lean Six Sigma für über 1000 Mitarbeiter weltweit haben einem Lean Six Sigma Deployment zu einem erfolgreichen Start verholfen.



How a company responds to crisis should be part of its Business Excellence approach

M. Ohler veröffentlicht am 14. Januar 2010 auf www.ImprovementAndInnovation.com.

"Die nächste Krise kommt bestimmt" - und dennoch reagieren Unternehmen häufig ad-hoc, wenn es dann soweit ist. Krisenmanagement sollte dagegen Teil der "Business-Excellence"-Kultur eines Unternehmens sein, um die Erfolgschancen zu erhöhen. Der Artikel gibt ein dafür wichtige, in der Praxis gesammelte Hinweise.



Proper data granularity allows for stronger analysis

M. Ohler & W. Wasiuk; veröffentlicht am 8. Januar 2010 auf www.iSixSigma.com.

"Granularität" von Daten stellt vor allem im Rahmen von Projekten, deren Ziel die Verbesserung der Durchlaufzeit ist, ein ernst zu nehmendes Problem dar. Es wird oft übersehen.



How to improve processes of a low maturity

M. Ohler, S. Sink & A. Teich; veröffentlicht am 14. Dezember 2009 auf www.iSixSigma.com.

Gerade im Frühstadium einer Verbesserungsinitiative weisen Prozesse einen geringen Reifegrad auf. Hier hilft ein in der Software-Entwicklung verwendeter Ansatz.



Be consistent in Six Sigma project metric Selection

M. Ohler; veröffentlicht am 31. August 2009 auf www.iSixSigma.com.

Die Six Sigma Systematik kennt eine Reihe von Metriken, um den Erfolg von Projekten zu messen. Wer sie zu verwenden versteht, verfügt über starke Instrumente der Steuerung.



How can I use the analytical hierarchy process?

M. Ohler; veröffentlicht im iSixSigma Magazine, Juli/August 2009

Wer kennt nicht die Schwierigkeit, Prioritäten von verschiedenen Zielen festzulegen? Es gibt ein systematisches Vorgehen dafür.



Assessing forecast accuracy reveals room for improvement

M. Ohler; veröffentlicht im iSixSigma Magazine, Mai/Juni 2009. Online Version.

Unabhängig davon, wie Vorhersagen erstellt werden, erlauben Kontrollkarten und ANOVA-Analyse, ihre Güte zu bewerten. Dies hilft, wichtige Verbesserungsprojekte zu erkennen.



Cost-reduction in a global manufacturing company

M. Ohler, Hiu VC, Tai KT; veröffentlicht am 12. Mai 2009 unter www.ImprovementAndInnovation.com.

Wir teilen mit einem breiten Publikum Erfahrungen aus einem globalen Kosteneinsparungs-Programm und vergleichen den implementierten Ansatz mit der Einführung von Lean Six Sigma.



Teamwork and creativity help to identify root causes

M. Ohler; veröffentlicht am 2. Februar 2009 auf www.iSixSigma.com und ebenfalls veröffentlicht im TRIZ Journal.

Im Rahmen von Problemlösungen ist die Bestimmung möglicher Ursachen ein wesentlicher Schritt. Er bezieht Intuition sowie das beste verfügbare Wissen über den zugrunde liegenden Prozess ein. Kreativitäts- und Teamleitungsmethoden, die sonst eher für die Lösungsfindung als für die Ursachenforschung verwendet werden, können ein tiefes Verständnis des zugrunde liegenden Prozessablaufes erzeugen. Sie bereiten das Team auch darauf vor, mittels Datenanalyse die wenigen wesentlichen aus den vielen möglichen Ursachen herauszufiltern.



Use Taguchi's loss-function to estimate benefits

M. Ohler; veröffentlicht am 10. November 2008 auf www.iSixSigma.com.

"Taguchi's Verlustfunktion" (loss function) erlaubt es, die finanzielle Auswirkung von Prozessverbesserungen abzuschätzen.

Laden Sie sich hier das Excel-Blatt herunter (zip, 40 kB).

Give trainees DOE experience with simulated experiments

M. Ohler; veröffentlicht am 15. September 2008 auf www.iSixSigma.com.

Simulierte "Designed Experiments" sind ein wesentlicher Baustein für das Verständnis von DOE-Methoden (Design of Experiment). So können Teams Erfahrungen sammeln und in die oft kostspieligen Praxisanwendungen einbringen.

Laden Sie sich hier das Excel-Blatt herunter (zip, 30 kB).




Make change happen“!

Denn die Kunst besteht darin,
nachhaltigen Wandel und bleibende Verbesserung zu erzielen!